Unterrichts- / Schulentwicklung

Die Forderungen zum Wandel lauten:
Wissenserwerb - Kompetenzentwicklung – Werteorientierung

In der Wissensgesellschaft sind Bildung und Erziehung der Schlüssel für individuelle  Lebenschancen und ein Motor für die gesellschaftliche Entwicklung. Der enge Zusammenhang zwischen Zukunfts- und Lernfähigkeit in der Wissensgesellschaft verlangt vom Einzelnen die Fähigkeit zu lebensbegleitendem zielgerichtetem und aktiven Lernen. Vorstellungen, dass man in der Schule einen Vorrat an Bildung erwirbt, von dem man sein Leben lang zehren kann, werden abgelöst von Positionen, dass schulische Bildung viel mehr eine solide Wissensgrundlage für ein „lebenslanges Lernen" legen muss, damit die Lernenden von heute auch morgen in der Lage sind, ihr Wissen zu erweitern. Dies fordert eine veränderte Lehr- und Lernkultur.

Neue Lernkultur

Lernprozesse selbst müssen stärker zum Gegenstand von Bildung werden. Das Leben in einer offenen, pluralen Gesellschaft fordert zudem die Fähigkeit zum verantworteten Umgang mit Freiheit und zu standpunktbezogener Toleranz auf der Basis der Grund- und Menschenrechte. Dies macht auch Werteorientierung zu einem unverzichtbaren Bestandteil schulischer Arbeit.
Als Anforderungen an schulische Bildung und Erziehung stehen somit Wissenserwerb, Kompetenzentwicklung und Werteorientierung im Vordergrund. Diese drei Dimensionen durchdringen und bedingen sich wechselseitig und sind wesentliche Komponenten der Persönlichkeitsentwicklung.
Der Erwerb von anwendungsfähigem Wissen, die Entwicklung von Methodenkompetenz, Lernkompetenz und Sozialkompetenz sowie die Werteorientierung stehen im Mittelpunkt schulischer Bildung und Erziehung.

Die Schule als "lose gekoppeltes System"

Prof. Dr. Kurt Spiess, ein ausgewiesener Experte im Bereich der Organistionsentwicklung charakterisiert lose gekoppelte Systeme wie folgt:

"In lose gekoppelten Systemen gibt es eine starke Differenzierung, Individualisierung und eine grosse Autonomie der Akteure. Kommunikation und Beziehungen in losen Systemen sind oft zufällig, indirekt und meistens auch nicht wichtig. Die Kooperation zwischen den Beteiligten bleibt schwach; Koordination und Kontrolle sind wenig vorhanden und geschehen punktuell.
Lose verbundene Systeme sind heterogen. Es gibt verschiedene Einstellungen und Meinungen, auf was es in der Arbeit ankommt und was wichtig ist. Die Menschen achten auf Unterschiedliches und nehmen Unterschiedliches wahr. Sie reagieren und handeln verschieden und erreichen damit unterschiedliche Ergebnisse. Die konkreten Ziele und  Prioritäten, die Strategien und das Vorgehen im Alltag bleiben individuell."

Lose gekoppelte Systeme sind träge und wegen der losen Verknüpfungen ist es schwierig, einen als notwendig erachteten Wandel zentral zu initiieren und steuern.

In lose gekoppelten Systemen können aber durchaus Entwicklungen der Kernprozesse stattfinden, wenn die Stabilität des ganzen Systems für die handelnden Akteure gewahrt bleibt . Lose gekoppelte Systeme brauchen einen schrittweisen Wandel, stetig und im Kleinen. Veränderungen wachsen in den einzelnen Teilen des Kerngeschäfts der Beteiligten und von unten nach oben. Wandel  geschieht nicht in der Form eines top-down Projek.

Wenn Sie mehr zu dieser Thematik lesen möchten, folgen Sie dem Link!

"Warum Schulentwicklung so oft scheitert"

Viele Lehrkräfte und Schulleitungen klagen in diesem Zusammenhang über die fehlende Unterstützung durch die dienstliche Aufsicht.  Dieser Aspekt ist im Online-Verwaltunglexikon auf eine ganz lustige Art und Weise augegriffen worden, die ich Ihnen hier nicht vorenthalten möchte. Es werden dort am alphabetische "Management_Prinzipien" aufgelistet.
Quelle:http://www.olev.de/m/management_by.pdf (14.03.2012)

Vielleicht haben Sie auch ein wenig Spaß an dieser etwas bösen Übertreibung und finden trotzdem "Wahrheiten" zu Ihrer beruflichen Erfahrung:

A. Management by Babysitter
    Man kümmert sich um die Angelegenheit, wo jemand am
    lautesten schreit.
B. Management by Champignon
    Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, gelegentlich mit Mist
    bestreuen; und wenn sich ein heller Kopf zeigt, abschneiden.
C. Management by Moses
    Er führte sein Volk in die Wüste und hoffte auf ein Wunder.
D. Management by Alphüttli
    Hoch oben angesiedelt, aber furchtbar primitiv eingerichtet.
E. Management by Fallobst
    Wenn Entscheidungen reif sind, fallen sie von selbst.
F. Management by Sanduhr
    Alles durchlassen und warten bis eine Wende kommt.
G. Management by Efeu
    Kriechend über sich selbst hinauswachsen.
H. Management by Cowboy
    Alles abgrasen und dann weiterziehen.
I. Management by Helikopter
   Über allen schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen,
   viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab nach oben.
J. Management by Jeans
   An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.
K. Management by Ping-Pong
   Jeden Vorgang solange zurück- oder weitergeben, bis er sich
   von selbst erledigt.
L. Management by Darwin
   Mitarbeiter gegeneinander aufstacheln, Sieger befördern,
   Verlierer abschieben.
M. Management by Robinson
    Alle warten auf Freitag.
N. Management by Nilpferd
    Maul aufreißen und danach untertauchen.
O. Management by Crocodile
    Bis zum Hals im Dreck stecken - aber das Maul groß
    aufreißen!
P. Management by Sausage
   Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu.
Q. Management by Känguru
    Große Sprünge bei leerem Beutel.
R. Management by Chromosom
    Führungsqualifikation ausschließlich durch Vererbung
S. Management by Harakiri
    Souveräne und dauernde Missachtung aller Gegebenheiten
T. Management by Kette
    Loch an Loch - aber es hält!
U. Management by Margerite
    Entscheidungsfindung nach dem System: ich soll, ich soll nicht...
V. Management by Partisan
    Selbst die engsten Mitarbeiter falsch informieren, damit die
    eigenen Ziele nicht erkennbar werden.
W. Management by Herodes
     Intensiv nach dem geeigneten Nachfolger suchen und dann
     feuern.
X. Management by Surprise
    Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.
Y. Management by Science-fiction
    Sofortige Abschaffung der Hierarchie!

Jahresplanung

Unterrichtspartituren (s.auch Verlinkung zur Bertelsmann-Stiftung) sind Kooperations- und Koordinationspläne für die Arbeit in den einzelnen Jahrgangsstufen einer Schule. Sie dienen in erster Linie dazu, in Jahrgangsplanungen kenntlich zu machen,
  • welche Unterrichts-Vorhaben in welcher Unterrichtszeit vorkommen sollen,
  • welche Vorhaben sich inhaltlich und zeitlich planvoll aufeinander beziehen,
  • in welchem Rhythmus das, was vereinbart wurde vorkommt bzw. wechselt,
  • welche Ziele der Querschnittsaufgaben den Rhythmus des Unterrichtsgeschehens mitbestimmen.
  • Diese Art der Jahrgangsplanung erleichtert auch die weiter greifenden Ziele:
  • den Unterricht in den Lernbereichen und Fächern zu koordinieren, wo dies aus inhaltlich-thematischen, methodischen, arbeitstechnischen oder organisatorischen Gründen nahe liegt, nämlich im fächerverbindenden / fächerübergreifenden Unterricht,
  • der dann allerdings auch verbindlich durchzuführen ist.